In Michael Endes Roman „Momo“ sind die grauen Herren eine Metapher für den Verlust von Leichtigkeit und Lebensfreude, die für Fortschritt und Entwicklung essenziell sind. Durch eine übertriebene Betonung von Effizienz und Prozessoptimierung erkennen wir ähnliche Phänomene in unserer modernen Wirtschaftswelt: Statt dem Erschaffen von echtem Mehrwert erleben wir trotz Fokus auf Optimierung der „Operational Excellence“ immer mehr Aufgaben, überquellende Kalender, Überstunden und eine allgemeine Erschöpfung – sprich: hohe Umdrehung im Leerlauf.

Es scheint, als ob es die Zeitdiebe tatsächlich gibt. „Keine Zeit“ ist die häufigste Antwort, auf die Frage, warum die wirklichen Themen nicht mit der nötigen Ernsthaftigkeit angegangen werden.

Obwohl die ständige Verbesserung des Bestehenden für die Wettbewerbsfähigkeit enorm wichtig ist und bleibt, sollten sie nicht im Vordergrund stehen, denn sie steht der wirklichen Erneuerung im Weg. Statt sich zu fragen, wie das Bestehende besser gemacht werden kann, geht es vielmehr darum, zu reflektieren, ob das, was man macht, überhaupt das Richtige ist oder ob es eine völlig neue Herangehensweise braucht.

Zunächst hören sich die grauen Herren im Roman „vernünftig“ an und bringen kurzfristig erstaunliche wirtschaftliche Erfolge. Kaum haben Sie ihre Zeitersparnis bekommen, sind sie schon wieder vergessen und ein unerklärliches Frösteln bleibt. Die grauen Herren in der Erzählung stehen symbolisch für die Tücken eines einseitigen Fokus auf Effizienz und Optimierung, denn oftmals vernachlässigen sie menschliche Beziehungen, Kreativität und Weiterentwicklung.
Lean Management und KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozesse) haben das Wirtschaftsleben in den letzten Jahrzehnten bestimmt.

Der Zeitgeist zeigt uns, dass diese Phase sich dem Ende nähert. Was uns bisher erfolgreich gemacht hat, steht uns heute im Weg. Wir spüren, dass ein „Weiter-So“ uns nicht mehr hilft. Es braucht den nächsten Schritt der Evolution.

Lean Management und kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) sind Management-Konzepte, die darauf abzielen, Verschwendung und Ineffizienz zu minimieren. Im Roman wird die Zeit des bloßen Zusammenseins als Verschwendung betrachtet. Doch ist es heute noch verantwortbar, diese Betrachtungsweise als alleiniges Management-Mindset zu nutzen?

Wir sind den ganzen Tag in Meetings. Eine „Back-to-Back Agenda“ ist in den meisten Firmen üblich, voll mit JourFixes, Alignments, Status Updates. Wir reden uns den Mund fusselig. Themen werden möglichst schnell abgehakt. Themen werden in zu kurz gedachten, wenig nachhaltigen Entscheidungen vom Tisch gefegt oder vertagt bis es zu spät ist. Die meisten Teammitglieder sind frustriert, weil man nur oberflächlich zuhört, während man nebenher Teams-chats bedient oder E-Mails schreibt oder die Präsentation für’s nächste Meeting bastelt.

Innovation und Ideen kommen nicht auf Knopfdruck oder wenn es gerade Agenda zulässt. Sie kommen aus Gesprächen, in denen man Zeit hat, über das Problem nachzudenken. Man müsste, man könnte, man sollte… meistens ist zumindest unbewusst die Lösung bekannt. Ich erlebe allerdings eher, dass man entweder gar nicht zuhört oder sich ständig unterbricht oder die Sprechgeschwindigkeit erhöht, damit man bloß noch den einen Gedanken aussprechen kann, bevor der nächste Punkt aufgebracht wird. Im Bestfall wird der Gedanke auf dem „Ideenparkplatz“ geparkt, bis dieser in der Ewigkeit untergeht.

In meinem Alltag ist der Wunsch nach unkomplizierten, eindeutigen und schnellen Abläufen mit klaren Zuständigkeiten (die RACI-Matrix lässt grüßen) immer noch sehr groß, obwohl uns eine allzu stringente Arbeitsteilung mehr und mehr entfremdet. In der Komplexität unserer heutigen Arbeitswelt, lässt sich nicht mehr alles festlegen. Statt Ownership und Verantwortungsgefühl zu stärken, führt dieses Denken eher dazu, sich auf den Prozess und die eigene Domäne zurückzuziehen und lieber vorsichtig zu sein, bevor man Dinge selbst anpackt. Man will ja schliesslich nicht in die Zuständigkeit anderer eingreifen. Ich hab leider auch erlebt, wie Menschen die tatsächlichen neuralgischen Punkte nicht mehr ansprechen, weil man ja nicht der „Problembär“ sein will und mehr Zeit verbrauchen will, wie die Agenda vorsieht. Unabhängig davon, dass die Themen ja dann doch irgendwie besprochen werden und immer wieder aufpoppen; aber dann eben in kleinen Portionen, die nicht so auffallen, unterm Strich jedoch viel mehr Zeit kosten, als dem Thema von Anfang an Zeit zu widmen.

In den meisten Unternehmen herrscht eine starke Prozessorientierung, Fokus auf den eigenen abgesteckten Aufgabenbereich, statt Fokus auf Zusammenarbeit. Man konzentriert sich auf die eigenen Aufgaben und der Austausch beschränkt sich (wenn überhaupt) auf gegenseitigen Informationsaustausch oder im Bestfall Schnittstellenabstimmung.

Und obwohl wir ständig in Terminen und „im Austausch“ sind, findet echte Begegnung und wirkliche Perspektivenerweiterung so gut wie nie statt.

Das private Gespräch in der Mittagspause ist für viele die einzige, relevante zwischenmenschliche Begegnung. Hat der optimierte Prozess Vorrang, und nicht die gemeinsame Aufgabe, echten Mehrwert zu generieren, gibt es wenig Platz für menschliche Beziehungen. Ist die Aufgabenfolge zu strukturiert, besteht kein Grund mehr, miteinander zu sprechen und Entfremdung ist die Folge.

Nichts stärkt jedoch das Gefühl der Zugehörigkeit so sehr wie das Lösen von kollektiven Problemen. Das Arbeiten an einem für alle lohnenswerten Ziel. Vertrauen wird geschaffen durch die Einhaltung der bekannten (idealerweise selbst auferlegten) Regeln, Auseinandersetzung mit verschiedenen Perspektiven und die Bewältigung von Konflikten. Zugehörigkeit heißt „Hier bin ich richtig, so wie ich bin“. Ein Blick hinter die Kollegenfassade und in das Akzeptiert-Sein als der Mensch hinter der Rolle mit allem, was so dazugehört, wirkt Wunder. Wissen Kollegen und Kolleginnen wie sie gemeinsam einen Konflikt lösen und damit dem übergeordneten Ziel näherkommen, spüren Sie das gemeinsame Erfolgserlebnis. Dazu braucht es tiefgreifendes Verständnis der Problematik, Bewusstsein für Zusammenhänge, eigene Überlegungen und tiefes Zuhören.

Zugehörigkeit ist mehr als nur ein gutes Gefühl. Es dient der Stress-Resilienz und dem Spannungsabbau. Das Team ist eine wertvolle Ressource; wird es wirklich als Team genutzt und nicht nur als zufällig zusammengewürfelte Gruppe von Aufgabenträgern. Es fördert den Willen sich einzubringen, erhöht die Kreativität und motiviert, sich auch den anstrengenden Dingen zu widmen.

Die Kinder und Erwachsene in Momo’s Amphitheater sind dagegen höchst konzentriert und stellen sich Schwierigkeiten. Sie entscheiden sich bewusst für Abenteuer, die durchaus herausfordernd sind, kein Ziel ist zu weit. Sie sind bereit, Anstrengungen zu unternehmen, füreinander einzustehen und sich voll und ganz in die Materie zu vertiefen. Sie gehen in echte Verbindung miteinander, klären Konflikte und vereinen Perspektiven. Es ist selbstverständlich für sie, alle zu beteiligen, einzelne Charaktere anzunehmen, wie sie sind, Stärken zu erkennen und sich für die gemeinsame Sache einzusetzen. Ihr Spiel funktioniert ohne Moderator und Motivator, ohne Entertainer und ohne Ideengeber. In der Atmosphäre von Momos Welt fühlen sich die Menschen ermutigt, Kinder und Erwachsene gleichermaßen, sich auf spielerische Weise der Welt zu nähern und damit verbundene Möglichkeiten zu entdecken.

Dem Spiel wieder Ernsthaftigkeit und Gewicht zu verleihen bedeutet, eine Kultur zu schaffen, in der jeder seine Ideen einbringen und sich aktiv beteiligen kann und will. Eine Kultur, in der eigenständiges und unabhängiges individuelles Denken gefördert und gefordert wird, um gemeinsam Gedanken zu bauen. Mitarbeitenden Vertrauen und Spielraum zu schenken, ist der Schlüssel, um die Potenziale unserer Organisationen voll auszuschöpfen. Durch spielerisches Experimentieren können wir neue Wege finden und mutige Ideen nach dem Motto Think Big entwickeln, die über konventionelle Denkmuster hinausgehen.

Ich liebe es, mit anderen Menschen zu arbeiten. Es gibt mir Genugtuung, zu helfen und großartige Projekte zu ermöglichen. Ich blühe auf im Kontakt mit anderen.

Ich kann daher gut verstehen, dass Viele die Beratung als eine Möglichkeit sehen, „etwas mit Menschen“ zu machen.

Teil der Wahrheit ist jedoch, dass Beratung auch bedeutet, sich zurückzuziehen, allein zu sein und sich eigene (und nicht aufgewärmte) Gedanken zu machen.

Für mich ist eine wichtige Beraterfähigkeit, Vorstellungskraft zu entwickeln und sich philosophischen Aspekten zu widmen. Die Kunst ist es, darin nicht zu verharren, sondern die eigenen Gedanken wieder in Frage zu stellen und mit der Realität, Zahlen, Daten und Fakten unter einen Hut zu bekommen. Mit neuen Gedanken zu inspirieren und dann gemeinsam zu einem neuen Narrativ zu gestalten, aus dem dann mit Handwerkszeug neue Welten entstehen.

Aktives Lernen aus und mit der Außenwelt ist für mich wichtig. Das „Gelernte“ will ich aber verarbeiten und dabei mit meinen eigenen Anschauungen „veredeln“.

Vieles in der Beraterarbeit ist nicht sichtbar. Die Arbeit mit dem Kunden ist sozusagen nur die Spitze des Eisbergs. Einen Großteil meiner Zeit verbringe ich nicht in der Geschäftigkeit, sondern mit „aktivem Denken“. Meine „stille Zeit“ ist die Investition in die Zeitersparnis und Erkenntnis, die der Kunde dann in der Zusammenarbeit erfährt.

Die Zeit, die ich dann mit den Menschen im Kundenunternehmen verbringe, ist dann 100% Qualitytime, die echten Mehrwert schafft und wertschöpfend ist. Und das gibt mir das Gefühl, einen erfüllenden Job zu machen, den ich liebe.

Nachdem ich im letzten Artikel über die Gefahr der selbsterfüllenden Prophezeiung bzgl. des Fachkräftemangel-Glaubens hingewiesen habe, schauen wir uns heute an, wie Talente in einem hart umkämpften Markt gewonnen werden – trotz Fachkräftemangel.

Die gute Nachricht ist, dass das Angebot zwar knapp ist, aber die Wechselwilligkeit ist ungebrochen hoch. Laut der Job-Studie von EY zeigen 48 Prozent der Beschäftigten Interesse an einem Arbeitgeberwechsel. Wie Sie verhindern, dass Ihre besten Leute sich anderweitig umschauen, lesen Sie im nächsten Blogbeitrag.
Zunächst schauen wir uns an, wie Sie die richtigen Kandidaten und Kandidatinnen für sich gewinnen.

Grundsätzlich gibt es viele Kanäle und eine schier endlose Liste an Maßnahmen. Ich spreche nicht über Employer Branding, Benefits oder Prozesseelemente, sondern über die Erhöhung der Attraktivität einzelner Positionen und Möglichkeiten, Kapazität zu schaffen. Mir geht es hier eher um eine generelle Betrachtung insbesondere für schwer zu findende, hochqualifizierte Rollen.

Es ist unabdingbar, dass das Recruiting Team, sich mit jeder Funktion und der Situation der Kollegen genauestens auskennen und sicher stellen, dass alle Hintergründe und Herausforderungen im Arbeitsalltag der Rolle bekannt sind. Sind Recruiter nur oberflächlich mit den inhaltlichen Aspekten vertraut, bringt das Recruiting keinen Mehrwert und Recruitingmaßnahmen verpuffen. Allgemeinplätze, Binsenweisheiten und leere Phrasen sind kontraproduktiv und schrecken eher ab.

Egal ob im persönlichen Gespräch, auf der Karriereseite oder in der Stellenausschreibung. Content is King, Context is Queen. Und wie die meisten wissen, braucht der König die Königin und umgekehrt, sie gehören zusammen.

Kontext bedeut in diesem Fall, dass jede Rolle eingebettet ist in ein Gesamtkonstrukt. Menschen möchten gerne Teil von etwas Bedeutsamen sein und ihre Selbstwirksamkeit erleben. Nicht nur irgendetwas Größerem, sondern etwas, dass ihnen persönlich wichtig ist. Manche nennen es Purpose, doch ich möchte nicht so weit gehen. Im Unternehmen ist es unwahrscheinlich, dass alle ihrem ganz individuellen Lebenszweck, also ihren Purpose, ausleben können, dennoch soll die eigene Arbeit sichtbaren Mehrwert erzeugen.

Content meint, dass sowohl die Beschreibung der Organisation als auch der einzelnen Rollen aussagekräftigen Inhalt widerspiegeln, nicht nur die üblichen nichts sagenden Buzzwords.

Ich nutze gerne die Elemente der Heldenreise nach Vogler, wenn ich die Geschichte des Unternehmens mit der Organisation zusammen herausarbeite. Fragen, die ich mir z.B. stelle sind, welches Abenteuer steht an, was sind Herausforderungen, wer sind Weggefährten und Alliierte? Wer (im Business auch oft was) sind die Widersacher (z.B. fehlende IT Infrastruktur), welche Mentoren und Vorbilder gibt es? (Wir wollen so sein wie Spotify oder wir wollen wie Amazon sein, aber freundlicher, ), welche Prüfungen und Wegkreuzungen gibt es? Welche Waffen (Methoden und Fähigkeiten) braucht es? Wie sieht die neue Welt in der Zukunft aus?

Sind diese Fragen für das Gesamtunternehmen geklärt, kann das auf die einzelnen Rollen runtergebrochen werden. Mir ist bewusst, dass die Erstellung von Stellenbeschreibungen eine lästige und ungeliebte Aufgabe ist. Ich stoße nicht gerade auf Gegenliebe, wenn ich Führungskräfte um eine Überarbeitung bitte. Warum Zeit in etwas investieren, was schon da ist. Doch durch die Arbeit auf der Metaebene mit einer praktischen Verbindung in den tatsächlichen Alltag, entstehen oft unterschiedliche Beschreibungen, was faktisch gebraucht wird. Am Ende werden völlig neue Aspekte ans Tageslicht befördert, die die Stelle einzigartig und begehrenswert macht – für die Zielgruppe. Führungskräfte entdecken eine neue Begeisterung, da diese Arbeit Ihre Führungsarbeit enorm erleichter. Die Mutigen entwickeln daraus eine Teamaufgabe, was eine unfassbare Teambildungskraft in sich trägt. Bei der Erstellung der Rollenprofile für frischgebackenen Kollegen wird die eigene Relevanz im Team deutlich. Teammitglieder lernen, dass Helden und Heldinnen vielfältig aussehen und alle gleich wichtig sind. Jeder und jede zählt und gewinnen kann man nur zusammen.

Fragen, die beantwortet werden sind: Warum ist diese eine Rolle so unentbehrlich für das Gesamtbild? Was fehlt, wenn es diese Position nicht geben würde? Gerne arbeite ich mit der Job Role Canvas.

Manchmal braucht es die Schleife über den Betriebsrat, doch sind diese meistens positiv überrascht und stimmen den Änderungen gerne zu. Die Stelle ändert sich nicht, aber durch den Kontext und die inhaltliche Vertiefung wird sie verständlicher und attraktiver.

In der Debatte um Headcounts kommen Teamleiter oft in die Bredouille, wenn sich Teilzeitkräfte bewerben. Hier braucht es ein Umdenken.
Erfahrene Fachkräfte bevorzugen gegebenfalls eine entspannte Routine, wenig Überstunden, ohne an Bedeutung zu verlieren. Sie bringen der Firma mit ihrem geschulten Blick und souveräner Art immensen Mehrwert.
Der Markt ist voll von Menschen, die sich solche Gedanken machen und auch in fortgeschrittenem Alter neuen Herausforderungen stellen. Aber eben zu anderen Bedingungen. Dies öffentlich zu formulieren, eröffnet einen ungeahnten Marktanteil.

Im nächsten Beitrag spreche ich mehr über die internen Möglichkeit.

Das Gehalt ist ein Hygienefaktor und steht nach wie vor unter den wichtigsten Kriterien für einen neuen Job. Gehälter haben sich in den letzten Jahren drastisch geändert, ob man das nun gerecht und angemessen empfindet oder nicht. Es ist, was es ist. Es ist eine alte Weisheit, wer zu wenig bezahlt bekommt auch schlechte Qualität. Einfacher ausgedrückt: Wer billig kauft, kauft zweimal. Es braucht dann nicht nur eine Person, sondern andere Müssen die mangelnde Passung ausgleichen.

Die Anzahl der Kandidaten in der Pipeline ist immer noch einer der beliebtesten Kennzahlen im Recruiting. Leider zeigt sie oft nur die Ineffizienz, aber nicht die Qualität. Idealerweise hat man eine Bewerbung und einen Traumtreffer und eine Entscheidung, die vom Eingang der Unterlagen bis zum Vertragsabschluss nur wenige Tage dauert. Eine volle Pipeline ist meist eher ein Zeichen für eine Allerweltsausschreibung, auf die sich alles und nichts bewirbt, und ein ineffizienter Prozess, in dem Kandidaten zu lange vor sich hin dümpeln.

Bessere Kennzahlen und wertvolle Erkenntnisse sind aber z.B. Tage im Workflow (möglichst wenig), Wann fallen die meisten raus und warum, Wie viele Neueinstellungen werden im Laufe der nächsten zwei Jahre befördert. Wie ist die Candidate Experience, also die Zufriedenheit der Kandidaten im Prozess (z.B. durch eine automatische Umfrage)

Fehlende qualifizierte Leute sind ein Problem fast aller Unternehmen. Statistiken von namhaften Institutionen belegen eindeutig, dass in Deutschland zu wenig Fachpersonal zur Verfügung steht. Das Verhältnis von Renteneintritt und Uniabsolventen oder gar Geburten kann Angst machen. Aufträge werden nicht oder nicht gut ausgeführt, weil geeignetes Personal fehlt, Kunden suchen Zuflucht bei der Konkurrenz, die schnell liefert. Wie das Kaninchen vor der Schlange stehen viele vor leeren Kandidaten Pipelines. Voller Sorge ist die Erklärung: Der Fachkräftemangel. Das Angebot an qualifizierten, motivierten und bezahlbarem Personal ist knapp. Der Schmerz ist real.

All das stimmt, ABER…

In Gesprächen mit Geschäftsführung, Management und Recruiting Abteilungen, wird der Fachkräftemangel fast schon fatalistisch heraufbeschwört – obwohl es gar keinen Mangel als solches gibt. Gesamtwirtschaftlich mag das stimmen, wenn man offene Stellen mit zur Verfügung stehenden Qualifikationen vergleicht. Auf individueller Unternehmensebene sieht das aber anders aus. Es existieren heute in jedem Unternehmen große Spielräume, sowohl auf der Angebotsseite, als auf der Nachfrageseite. Gewusst wie, sind diese sehr viel einfacher zu nutzen als gedacht. Weder braucht es in der Regel so viele offene Stellen, noch gibt es zu wenig Bewerber und Bewerberinnen. Firmen, die das verstanden haben, profitieren von entscheidenden Wettbewerbsvorteilen.

Bevor wir über Lösungen sprechen, weise ich auf die Gefahr hin, die von der Haltung „Hilfe, wir haben einen Fachkräftemangel!“ ausgeht. Die besorgniserregenden Statistiken und Studien sind alle korrekt, aber nicht unbedingt „wahr“. Begreifen wir den Fachkräftemangel als unumstößliche Wahrheit, schaffen wir eine Realität, in der wir wenig Handlungsspielraum haben. Die scheinbar ausweglose Situation ist Anlass, sich nicht mehr zu bemühen. Unternehmen und Recruitingabteilungen sind lustlos und frustriert – nach dem Motto „bringt ja eh nichts, ist halt so, sieht man doch überall!“ Im Sport kennt man das: Wer nicht an den Sieg glaubt, der wird nicht gewinnen. Man gibt auf, bevor man überhaupt angefangen hat. Und so dreht sich die Abwärtsspirale immer schneller in die falsche Richtung und der Teufelskreis beginnt.

In Mangel an passenden Bewerbungen wird oft jemand eingestellt, obwohl große Zweifel bestehen. Doch Recruiter und Teamleitung haben das Recruitingziel erstmal erreicht. „Man muss Leuten auch mal ne Chance geben; wird er oder sie dann schon lernen“ ist die stille, aber illusorische Hoffnung. In dem Fall kann man nur hoffen, dass die Fehleinstellung schnell und deutlich erkannt wird und die Person die Position oder sogar das Unternehmen verlässt. Schlimmer ist es, wenn die Person im Unternehmen bleibt, obwohl bekannt ist, dass es keine Idealbesetzung ist. Die Botschaft an alle andere ist dann deutlich: „Das hier ist der neue Standard!“ Leistungsträger überlegen sich dann, ob sie im Unternehmen eine Zukunft haben, ob sich der Einsatz noch lohnt oder ob es besser ist, zu gehen.

Grundsätzlich ist es natürlich richtig, dass viele Talente eine Chance bekommen sollen und man sich sehr viel aneignen kann. Hand auf’s Herz: Hat die Person eine reelle Chance im Job erfolgreich zu werden? Was braucht es dazu und kann dies tatsächlich (nicht nur theoretisch) ermöglicht werden? Ich spreche von z.B. Längere Zeit beim Onboarding, viel Geduld auf Stakeholder-Seite, wenn’s nicht gleich läuft, externe Schulungen, ein Teammitglied, das die intensivere Einarbeitung übernimmt und dafür an anderer Stelle entlastet werden kann, etc. Sind die Möglichkeiten begrenzt, ist es keine Chance, sondern der Weg in die Hölle für das neue Teammitglied.

Wer bereits verstanden hat, dass die Candidate Experience das Ah und Oh ist, verfällt im Recruiting-Prozess oft in die Haltung des ergebenen Dieners, der alles für die Traumkandidaten tut. Bloß keine zu anspruchsvollen Fragen, bloß keine Kritik. Lieber keine Stellung beziehen als die Falsche. Lächeln und zu allem ja und Amen sagen, was der Kandidat wünscht. Ich weiß, ich bin hier ein bisschen polemisch. Dennoch passiert es sehr häufig, dass man hauptsächlich von Kandidaten geliebt werden will. Kumpelhafter Austausch wird meist als vermeintliche Augenhöhe getarnt, ist aber oft ein zwar nettes, aber oberflächliches Herumreden. Im besten Fall bleibt es dem Kandidaten als angenehm und sympathisch in Erinnerung, wird jedoch viel häufiger als nichtssagend, wenig professionell und vor allem ohne belastbare Erkenntnis wahrgenommen. Es ist ein großer Unterschied, ob man sich anbiedert und um jeden Preis gefallen will, oder ob man sich seines eigenen Wertes bewusst ist, und demütig im Sinne von kooperativ und wertschätzend auftritt. Andere Arbeitgeber, die sich mehr Tiefe und Selbstbewusstsein bei der Evaluierung der Passung gönnen, gewinnen meistens.

Genug der Teufelskreise. Es geht besser. Lassen Sie uns den Paradigmenwechsel einläuten. Durchbrechen wir die Blockaden und nutzen wir unsere Kreativität: Angenommen, es gäbe keinen Fachkräftemangel. Angenommen, es gibt den oder die beste Platzierung für Ihr Team, was würden Sie tun, um den oder die allerbeste Kandidatin der Welt zu gewinnen?

Meine Ideen, wie der Fachkräftemangel nicht mehr real sondern zum Mythos wird, gibts im hier im nächsten Blogbeitrag.

Trennungen, aus welchem Grund auch immer, haben einen Einfluss auf die Team Performance, da sich zwangsläufig die Teamdynamiken ändern. Ist diese Trennung nicht gut gemanagt, also geht jemand einfach, wird eine Lücke hinterlassen. Eine Trennung beinhaltet immer auch einen Trauerprozess, in dem die Vergangenheit hinter sich gelassen wird und die neue (Team-)Konstellation sich finden muss.  Gutes Exit Management besteht aus mindestens drei Perspektiven, das Unternehmen (meist in Form von HR), der / die Mitarbeitende, und die zurückbleibende Organisation bzw. das Team. Lasst uns gemeinsam erkunden, wie aus der Trauer das befreiende Gefühl der möglichen Neuausrichtung wird, damit alle Beteiligten bessere Lösungen finden, der Zusammenhalt und die Teamidentität vertieft und die Produktivität wächst.

Frauen müssen gefördert werden – Stimmt das?

Nein!
Frauen haben die Kraft und die Macht, sie sind also nicht extra „förderbedürftig“. Es ist bereits alles da, was es braucht.

Einerseits, aber andererseits …

Ja!
Noch gibt es wenige Vorbilder und Role Models. Ohne in Klischees zu verharren, ist es schön, Unterschiede anzuerkennen und diese Unterschiedlichkeit von Perspektiven, Herangehensweisen und Fähigkeiten sinnvoll einzubinden, unabhängig von Geschlecht, Herkunft, Religion etc. Doch wie geht das genau? Wir sind alle am Lernen, wie wir unsere (Arbeits-)Welt neu gestalten wollen. Das traditionelle Bild funktioniert nicht mehr richtig und nun gilt es, gemeinsam neue Wege zu gehen.

Dazu gibt es viele Perspektiven und Meinungen. Wie zwei starke Frauen Frauen stärken, erfahrt ihr innerhalb des Programms „Working Out Loud – #FrauenStärken“.

Im Rahmen des „Working Out Loud – #FrauenStärken“ freuen wir uns, dass wir eingeladen wurden, diese Entwicklung aktiv mitzugestalten.
Die Sprecherinnen Antonia Anderland und Irina Hagen beleuchten, welche Power in Frauen steckt und wie diese ihre Kraft entfalten.

Der Begriff Gamification ist schon seit Jahren in aller Munde. Meistens wird Gamification sehr einseitig betrachtet, denn es ist mehr als das reine Sammeln von Abzeichen und Punkten. Deshalb wird im diesem Event der Begriff anhand verschiedener Beispielen entzaubert.

Der spielerische Ansatz bietet insbesondere im beruflichen Umfeld die Möglichkeit Alltagsprobleme innerhalb eines geschützten Raumes ohne negative Auswirkungen exemplarisch zu betrachten. Deshalb verfügt dieser Ansatz ein großes Potential zur persönlichen Weiterentwicklung im Team. So kann jeder die Möglichkeit nutzen seine bestehenden Erfahrungen mit Leichtigkeit und Spaß weiter auszubauen und so gemeinsam zu wachsen. Dies kann anschließend anhand von Beispielen im praktischen Teil ausprobiert werden.

Die Methode Working Out Loud fördert die Fähigkeit, sich zu vernetzen und selbstgesteuert zu lernen. Diese Kompetenzen werden in einer Umwelt, die an Komplexität zunimmt, immer wichtiger. Gerade durch den Fokus auf lebenslanges Lernen sind Transformationsaktivitäten für Menschen besser verkraftbar, Organisationen als Ganzes können dadurch mit Wandel besser umgehen. Was steckt hinter Working Out Loud und wie funktioniert die Methode? Welche Praxisbeispiele gibt es heute? Wir steigen ganz direkt ein, erleben die Methode und diskutieren über die Erkenntnisse und Erfahrungen der Gruppe und schauen uns Beispiele aus zwei Organisationen an.

Wir freuen uns sehr auf den Mitmach-Workshop mit Stefanie Moser, um mit euch unsere Working Out Loud Erfahrungen zu teilen und gemeinsam zu lernen.