Unternehmenskultur – Fluch oder Segen?
Wie die Kultur das Unternehmen beeinflusst und wie man sich diese zu nutze machen kann„Culture eats strategy for breakfast and technology for lunch.“ (Peter Drucker)
Die beste Strategie hilft nicht, wenn keiner sie umsetzt oder sogar bewusst oder unbewusst dagegen gearbeitet wird. Auch das beste Produkt wird keinen langfristigen Erfolg bringen, wenn es Kunden nicht verstehen oder kaufen wollen, wenn es nicht entsprechend weiterentwickelt und an die Bedürfnisse der Interessenten angepasst wird. Die hilfreichsten Systeme sind wertlos, wenn sie nicht gepflegt werden und Prozesse und Organisationen können noch so perfekt aufgesetzt sein, wenn sie nicht gelebt werden, waren die Optimierungen umsonst. Zudem wird es immer wichtiger schnell und agil auf Marktveränderungen zu reagieren, Projekte iterativ voranzutreiben und die Fähigkeiten der Organisation auf die Zukunft vorzubereiten.
Der Blick auf die „Unternehmenskultur“ ist längst nicht mehr nur eine Kür. Die jüngsten Skandale durch alle Branche von ADAC, Siemens, Deutsche Bank und VW zeigen, dass die Organisationskultur zum Fluch werden kann.
Die meisten CEOs und Manager kennen die Auswirkungen der Unternehmenskultur auf ihr Business. Entsprechend groß ist ihr Wunsch, diese gezielt zu verändern. So, dass Kundenorientierung bedeutet, das Teams sich stärker an den Bedürfnissen der Kunden orientieren. Oder dass aus Erkenntnissen schneller Entscheidungen abgeleitet und umgesetzt werden. Oder dass die Mitarbeiter effizienter, transparenter und pro-aktiver zusammenarbeiten. Die Kultur direkt und ohne Umwege zu ändern ist aber leider zu kurz gedacht. Mit Konsequenz und Konsistenz im Denken und Handeln kann man das Selbstverständnis und die kulturellen Gegebenheiten aber relativ schnell in die richtigen Bahnen lenken.
Die Unternehmenskultur ist so etwas wie das Gedächtnis der Organisation, in dem bisherige Erfahrungen abgespeichert sind.
Es gibt unzählige Definitionen von Unternehmenskultur. Wir definieren sie gerne als „die Summe der alltäglichen, unbewussten Entscheidungen, die in einem Unternehmen getroffen werden“. Unsere Entscheidungen treffen wir auf Basis von Wissen, Erfahrung, Glaubenssätzen und Einstellungen. Unsere Erinnerungen und Wahrnehmung bestimmen, wie wir denken und Erlebtes interpretieren. Ist (konstruktive) Kritik der Vorbote zur Degradierung oder eine wertvolle Möglichkeit sich weiterzuentwickeln? Ist es für eine Karriere förderlich, wenn man möglichst viele Mitarbeiter managet, oder wenn man mit wenigen handverlesenen Experten eine Innovation vorantreibt? Ist eine Möglichkeit für das Unternehmen im Ausland zu arbeiten eine Auszeichnung oder wird man eher auf’s Abstellgleis gestellt?
Glaubenssätze, Werte wie auch Denk- und Handlungsoptionen prägen den Stil und das innere und äußere Erscheinungsbild eines Unternehmens. Die Stakeholder (interne und externe) müssen also neue Erfahrungen machen, um die Einstellung ändern zu können. Werden Kunden bspw. zu einem Workshop eingeladen, in dem der Vertrieb zusammen mit einem Produktentwickler und den Experten der Kunden die individuellen Herausforderungen des Unternehmens betrachtet oder gibt es eine 30 Seiten PowerPoint Frontbeschallung über die besten, innovativsten, xyz features die das Produkt vom Markt abhebt? Woran erkennt der Kunde, wie spürt er, dass man „anders“ oder „besser“ geworden ist?
Leitbilder sollten nicht nur hübsche Plakate sein, sondern reales Tun lenken. Im Leitbild sollten die Werte beschrieben werden, die die Firma führen soll. Werte machen eine Firma wertvoll.
Auch Werte und Überzeugungen können nicht per „Befehl“ geändert werden. Sie können aber vorgelebt und strikt eingefordert werden. Dazu ist es wichtig, dass für jeden klar erkennbar ist, wie ein gewisses Werteverständnis gelebt werden soll. Soll gegenseitiger Respekt gelebt werden, ist es wichtig, dass das „Lästern über Kollegen“ nicht mehr geduldet wird und auch öffentlich gerügt wird. Überhört man also das Gespräch an der Kaffeemaschine, sollte man (nicht nur) als Führungskraft einschreiten. Soll Kooperation gelebt werden, sollten entsprechende Datenablagen und Kooperationsplattformen geschaffen werden. Ist Offenheit eine Neugier nach außen oder bedeuet es auch, dass man Organisationsentscheidungen offen in den Teams bespricht und in die Entscheidungsfindung miteinbezieht?
Unternehmenskultur bedarf praktischer Verhaltensnormen
Die Veränderung einer Unternehmenskultur kann also nur durch die Praxis geändert werden und braucht konkrete Handlungsanweisungen. Wichtig ist demnach, direkte Handlungsoptionen aus den Werten herauszuarbeiten. Was heisst „Wir sind ego-free“? An welchen Aussagen, Handlungen erkennt man das? Oder ist ego-free nur einfach cool und im Trend und damit eigentlich genau das Gegenteil von ego-free?
In der Regel ändert sich die Kultur also nicht, weil Werte sich ändern oder auf bunte Plakate geschrieben werden. Die Kultur ändert sich indirekt, wenn Werte, Einstellungen und Glaubenssätze zu konsequentem und nachvollziehbaren Handlungen führt und weil diejenigen, die sich in den Werten wiederfinden und in den Handlungsoptionen wohlfühlen erfolgreicher sind, also ein bestimmtes Verhalten incentiviert wird. Und zwar übergreifend im ganzen Konzern; für den Sales sollte also das gleiche Werte-Verständnis gelten wie bspw. für die IT-Infrastruktur, auch wenn operative Ziele, Umsetzung und Fokus sich unterscheiden.
Wird ein gescheitertes Experiment bestraft oder gelobt, dass überhaupt experimentiert wurde. ist es akzeptable wild zu experimentieren oder wird ernsthaft in Überlegungen für ein sinnvolles, zielführendes Experiment investiert? Soll eine Feedback-Kultur gelebt werden, dann sich müssen auch Führungskräfte öffentlich Kritik anhören können, ohne dass jemand bestraft wird, z.B. in Kommentaren von (internen) Social Media Plattformen. Und Anhören heisst reflektieren und das eigene Verhalten selbstkritisch überdenken, statt nur über sich ergehen lassen und gute Miene zum bösen Spiel zu machen.
Kleine Schritte führen zur Kulturveränderung
Und das ist der Segen: Es braucht keine großen Umstrukturierungen und komplizierte Transformationsprogramme. Man muss nicht warten, bis der letzte seine Einstellung geändert hat, sondern kann am Verhalten ansetzen. Eine Kultur kann sich sogar recht schnell ändern, wenn die Dringlichkeit gesehen und die Menschen entsprechend abgeholt und mit einbezogen werden. Über das klassische Change Management hinaus können Menschen im Arbeitsalltag neue Erfahrungen machen und über Zeit neue Gewohnheiten etablieren. Soll Offenheit und Kritikfähigkeit als Wert gelten ist es wichtig, Feedback zu erfragen und auch darauf zu reagieren; z.B. in internen Kommentarfunktionen, in regelmäßigen Mitarbeiter und Top Management Austausch und unangenehme Fragen müssen ernsthaft, ehrlich und nachhaltig beantwortet werden, anstatt sie abzuwiegeln und den Fragenden bzw. Kommentierenden bloß zu stellen, egal ob öffentlich oder hinter den Kulissen.
Ein guter „Change-Prozess“ erarbeitet werte-orientierte Prinzipien und zeigt, welche Artefakte und Symbole neue Verhaltensmuster fördern.
Sind die Werte-Orientierung und der eigentliche Sinn des Unternehmens stimmig können Strategien und Ziele genauer definiert werden und Strukturen und Prozesse folgen „ohne dass Veränderung weh tut“. Dabei ist das „Warum“ richtungsweisend und das „wie“ entscheidend dafür, dass das „was“ erfolgreich wird.
MenschWert Consulting arbeitet mit Ihnen die Werte Ihres Unternehmens heraus, die authentisch gelebt werden können und hilft Ihnen, daraus die richtigen Leitlinien und Prinzipien zu formulieren. Wir analysieren den Status Quo und die Veränderungshebel und helfen, die Veränderungen nachhaltig umzusetzen.
Gerne unterstützen wir Sie dabei, entsprechende Symbole zu schaffen und gewünschte Verhaltensweisen zu definieren und adäquat einzufordern.
Die sieben Feedback-Mythen
„Feedback is the breakfast for champions“ und „Wir brauchen eine Feedbackkultur“ sind Statements, die man heutzutage hört. Damit verbunden sind allerhand Regeln und Glaubenssätze, die Komplexität in die Sache bringen und vor allem den Feedbackgeber massiv unter Druck setzen. Das ist kontraproduktiv. Vielmehr geht es darum, den Fokus wieder auf den Inhalt zu legen. So sehr ich davon überzeugt bin, dass Feedback essentiell für die Zusammenarbeit ist, so sehr erkenne ich in meiner Arbeit auch, dass es immer öfter mehr um die Art und Weise, wie man Rückmeldung gibt, geht, als um das tatsächliche, inhaltliche Thema.
Zunächst ist es wichtig, zu klären, ob es tatsächlich um Feedback geht, also um eine bloße Rückmeldung und es bleibt dem Gegenüber offen, was mit dem Feedback gemacht wird oder ob es sich um Kritik handelt, mit einem klaren Wunsch oder einer deutlichen Aufforderung zur Verhaltensänderung. Wie man Kritikgespräche führt und mit Konflikten umgeht ist eine gänzlich andere Geschichte, denn das eine ist eine Einladung zum Dialog und das andere eine einseitige „Willenserklärung“. An dieser Stelle die Warnung: Wer Kritik mit der Überschrift ‚Feedback‘ kaschiert, zerstört die Grundlage einer Feedbackkultur.
Dieser Artikel soll helfen, Feedbackgeber und -nehmer zu entlasten und zum eigentlichen Sinn und Zweck von Feedback zurückbringen: Rückmeldung der eigenen Wahrnehmung als Einladung zum Dialog und darauf aufbauend eine förderliche Weiterentwicklung für beide Seiten durch Perspektivenerweiterung.
Mythos 1: Sandwich Feedback
Überspitzt dargestellt meint man mit Sandwich-Feedback das oft propagierte „Ich lobe Dich, bringe dann Kritik an und lobe Dich nochmal.“ Was sich in der Theorie wertschätzend und ressourcenorientiert anhört, funktioniert in der Praxis oft nicht. Es lenkt davon ab, um was es wirklich geht und verhindert eine pointierte Beurteilung. Mitarbeiter und Kollegen sind in der Regel erwachsene Menschen, die das unschöne Gesicht der Kritik ertragen können.
Oft genug ist es aber die Angst des Feedbackgebenden, sich durch die negative Kritik unbeliebt und angreifbar zu machen. Hab den Mut, Kritik anzubringen, ohne sie zu verwässern. Und sei selbstbewusst, negative Aussagen als solche stehen zu lassen. Wenn der Feedbackgeber sich nicht erst Gedanken machen muss, was es Positives gibt und der Feedbacknehmer selbstbewusst genug ist, mit kondensierter Kritik umzugehen, funktioniert die Zusammenarbeit auf Augenhöhe, ohne zu verletzen.
Mythos 2: konstruktives Feedback
Die Forderung nach konstruktivem Feedback ist in vielen Fällen utopisch. Was genau ist für Dich konstruktives Feedback? Wichtig ist zuallererst die konkrete Aussage, die im Zentrum steht. „Konstruktiv“ bedeutet: eine förderliche, positive Haltung einnehmend. Beleidigungen und Unverschämtheiten sind offensichtlich tabu, das versteht sich von selbst. Dennoch ist Feedback freiwillig, ein Geschenk. Es darf den Feedbackgeber nicht überfordern. „Konstruktiv“ ist absolute Königsdisziplin. Das sollte auch als solche anerkannt werden und nicht zur Selbstverständlichkeit mutieren.
„Find‘ ich nicht gut“ ist eine valide Aussage. Erhältst Du diese Antwort auf die Bitte um Feedback, gibt Dir das zwar nicht viel Information, aber es ist ein Anfang. Es liegt an Dir, wie Du diese Resonanz für Dich konstruktiv machst. Geht es Dir darum zu erfahren, wie der andere Dich wahrnimmt, oder brauchst Du einen Rat? Überleg Dir ein Set an Fragen, die Dir Klarheit geben, was Dir weiter hilft.
Mit „konstruktiv“ wird oft eine Lösung des Problems gefordert. Damit wird dann die Verantwortung verlagert oder sogar abgegeben. Ein Feedbackgeber ist aber nicht dazu da, sich zu überlegen, was Du besser machen solltest. Das ist Deine eigene Verantwortung. Durch Fragen und Anregungen zum Dialog erhältst Du wertvolle Impulse, die es Dir ermöglichen, selbst Lösungen zu finden. Dabei ist es wichtig, durch die negativen Emotionen „hindurchzutauchen“, gerade wenn die Kritik ungeschickt formuliert ist.
Mythos 3: Du musst lernen, wie man richtig Feedback gibt
Wem soll das Feedback helfen? Dem Feedbackgeber oder dem Feedbacknehmer? In vielen Unternehmen liegt der Fokus darauf, Feedback zu geben. Das ist auch gut so, allerdings nehme ich wahr, dass dabei die andere Seite zu kurz kommt. Was bringt es, die Fähigkeiten der Person zu verbessern, die das Feedback gibt, wenn die Botschaft nicht beim Empfänger ankommt. Wichtiger ist, dass Feedback konstruktiv genommen wird. Niemand hört gerne negative Kritik, es löst immer Emotionen aus, oft tut es weh. Wenn Du erkennst, wie Feedback Dir weiterhilft, kannst Du die Impulse für Deine Weiterbildung nutzen. Kannst Du dem anderen vermitteln, dass es Dich dabei unterstützt, Dich weiterzuentwickeln, werden auch die Rückmeldungen aussagekräftiger. Der erste Schritt ist daher nicht, richtig Feedback zu geben, sondern eine emotionale Grundlage zu etablieren, auf der Feedback auf fruchtbaren Boden fällt. Ein netter Nebeneffekt des guten Umgangs mit negativer Kritik ist, dass auch Dein Gegenüber ermutigt wird, förderliches Feedback zu geben und zu nehmen.
Mythos 4: Feedback gibt man nur unter vier Augen
Kurz vorab, es geht nicht darum, jemanden bloß zu stellen. Vielmehr ist es manchmal hilfreicher, Feedback in der Gruppe zu teilen, z.B. wenn geltende Regeln und Standards zu etablieren sind. Der Angesprochene hat damit die Möglichkeit, sich zu korrigieren oder zu erklären. Man sieht dann, dass es einen gewissen Konsens zu seinem Verhalten aus der Gruppe gibt bzw. dass andere das differenziert sehen. Mitunter ist es förderlich für die Teamdynamik, Feedback in der Gruppe zu teilen. Dabei ist es wichtig, die Persönlichkeit des anderen nicht anzugreifen, sondern sich auf konkretes Verhalten oder zum Ausdruck gebrachte Wertvorstellungen zu beziehen. Unterstellungen und Vorwürfe sowie Provokationen und Beleidigungen sind selbstverständlich tabu. Es soll ein Forum geschaffen werden, in dem eben jene Regeln eingefordert oder diskutiert werden dürfen.
Mythos 5: Feedback ist ein Geschenk und hilft Dir, Dich zu entwickeln.
Feedback ist der Ausdruck einer subjektiven Wahrnehmung. Es ist vermessen zu behaupten, dass meine persönliche Empfindung Dir dabei hilft, Dich zu entwickeln und umgekehrt. Die eigene Wirkung zu kennen kann aber sehr wohl förderlich für die Entwicklung sein. Wenn Selbstbild und Fremdbild zueinander passen, spricht man von Authentizität. Nun kann man sich fragen, was Entwicklung ist und wohin man sich entwickeln soll. Feedback in Unternehmen kann eine „Gleichschaltungsmaschine“ bedeuten, in der der eigene persönliche Werdegang zum Wohl der Gemeinschaft beschnitten wird. Feedback kann Dir also helfen, Dich zu entwickeln, aber Du bestimmst die Richtung.
Mythos 6: Du musst Feedback annehmen
„Everybody‘s darling is everybody’s fool“ empfiehlt Dr. House. Man kann es nicht jedem recht machen und muss es auch nicht. Maßgeblich ist, zu verstehen, wessen Meinung und Anerkennung einem wichtig ist und warum. Jede Rückmeldung ist eine valide Aussage und hängt von subjektiven Erfahrungen, Wertvorstellungen und einem bestimmten Kontext ab. Es ist eine Gratwanderung zwischen ‚auf Feedback reagieren‘ und ‚seinen eigenen Weg finden‘. Je mehr Du weißt, was Dir wichtig ist, desto leichter wird es Dir fallen, zu entscheiden, wann Du welches Feedback annehmen solltest und wann Du es einfach stehen lassen kannst.
Mythos 7: Nimm es nicht persönlich
Feedback ist per se persönlich. Wenn es Dich nicht selbst betrifft, ist es kein Feedback. Dieser Satz ist oft eine Ausrede dafür, jemanden ohne Konsequenzen kränken zu dürfen. Er suggeriert, dass es um rein sachliche Themen geht, in denen Emotionen keinen Platz haben. Wir sind aber Menschen, und Kritik oder Rückschläge sind für niemanden bequem. Spar Dir diesen Satz das nächste Mal und achte darauf, Dich auf Verhalten und Aussagen zu beziehen, wenn Du Feedback gibst. Umgekehrt kannst Du fragen, was mit „nicht persönlich“ gemeint ist.
Es gibt drei Arten von Feedback: Verbesserungsvorschläge, Bewertungen und Anerkennung. Verbesserungsvorschläge sind wie ein Coaching, ein Ratschlag, wie Du Dinge anders machen kannst oder sogar sollst. Die Bewertung stuft Dich ein, wo Du gerade stehst. Die Anerkennung ist die Wertschätzung Deiner Leistung. Wenn Du um Feedback bittest, sei Dir im Klaren, welche Art von Feedback Du brauchst und welche Du bekommst. Nur dann kannst Du die Informationen sinnvoll für Dich einordnen und entsprechend darauf reagieren. Und behalte Deine eigenen Bedürfnisse im Blick. Es ist nicht nur wichtig, was der Feedbackgeber Dir gibt, sondern auch, was Du brauchst.
Für eine funktionierende und sich entwickelnde Organisation ist Kritikfähigkeit und alle drei Arten von Feedback essentiell. Feedback ist ein enorm wichtiges Instrument, um Austausch und Weiterentwicklung zu ermöglichen. In einer Feedbackkultur ist es daher unumgänglich, dass Feedback entmystifiziert wird und ein schneller, effektiver und vor allem menschlicher Dialog in Gang gesetzt wird. Je selbstverständlicher der Austausch von persönlicher Wahrnehmung geschieht, desto weniger Regeln braucht es. Die Wirkung für die Gesamtorganisation kann Feedback dann entfalten, wenn es selbstverständlich geworden ist und nicht mehr institutionalisiert werden muss.
Da Feedback die Rückmeldung zur eigenen Wahrnehmung ist, sagt das Feedback oft mehr über den Feedbackgebenden aus, als über den Feedbacknehmenden.
Die innere Haltung ist entscheidend. Wer mit einem staunenden, neugierigen Blick auf die Sache schaut und erforscht, was dahinter liegt, wie die eigene Wahrnehmung ergänzt wird, welche Puzzlestücke dem eigenen Verständnis fehlen, der kann durch regelmäßiges Feedback Beziehungen vertiefen und Vertrauen stärken.
Lernen Sie unsere Projekte und Herangehensweise kennen
FallstudienUnsere Kunden sind Unternehmen oder Unternehmensbereiche, die vor allem in der IT oder High-Tech Branche sowie im e-Business aktiv sind. Dazu zählen Start-Ups, mittelständische Unternehmen sowie internationale Großkonzerne. Unsere Arbeit konzentriert sich auf Unternehmen, die den Wandel aktiv vorantreiben. Unsere Kunden vertrauen uns, dass Ihre Organisation bei den notwendigen, teilweise radikalen Paradigmenwechsel von einer professionellen Change Management Begleitung profitiert.
Lego Serious Play® - Kollektives Wissen greifbar machen und Ergebnisse entwickeln
Wie Modelle Innovationen fördern und Teams stärker machenLEGO® SERIOUS PLAY® ist eine innovative Methode um komplexe Probleme in Teams zu visualisieren und zu bearbeiten. In einem vertrauensvollen Set-Up und spielerischer Atmosphäre werden die Teilnehmer aus Ihrer Komfortzone gebracht, um eigenes Wissen und Ansichten greifbar anhand von Modellen zu erklären und neues über sich und die Ideen der anderen Teilnehmer zu lernen. „Serious Play“ steht für einen tiefgründigen und ernsthaften Prozess, der in einem spielerischen Kontext eine zielführende Kommunikation und nachhaltige Durchdringung von komplexen Themen ermöglicht. Dadurch werden belastbare Ergebnisse geschaffen. Im wahrsten Sinne des Wortes, denn anhand der Modelle erkennt man schnell, wie robust eine Idee tatsächlich im Kontext aller Einflussfaktoren ist oder ob das Modell auseinanderfällt. Alle Teilnehmer sind ständig 100 % gefordert und können sich nicht ausklinken. Es macht Spass, weil es anspruchsvoll ist.
Zunächst wurde die Methode für die interne Krisenbewältigung bei Lego Mitte der 1990er Jahre genutzt. Der damalige CEO und Enkel des Lego-Gründers Kjeld Kirk Kristiansen hat in diesem Zuge zusammen mit zwei Professoren der IMD Business School in Lausanne, Johan Roos und Bart Victor, eine Alternative zu den veralteten Strategieentwicklungs-Methoden gesucht. Die praktische Management-Erfahrung und das akademische Wissen in den Bereichen Strategie-Entwicklung, adaptive komplexe Systeme, Leadership und Organisationsentwicklung haben zu den ersten Versionen der Methode geführt. Der damalige Director of Product Development Robert Rasmussen hat die Theorie dann zu einer praktisch anwendbaren Prozess-Methodik gemacht. Die ersten Facilitators wurden 2001 ausgebildet. Über 10 Jahre wurde die Methode verfeinert, die wissenschaftlichen Hintergründe erforscht und die Anwendung in der Praxis verbessert. Seit Juni 2010 hat LEGO die grundlegenden Prinzipien von LEGO Serious Play unter einer Creative Commons Lizenz öffentlich nutzbar gemacht.
Es hat sich schnell herausgestellt, dass sie Methode Gruppen hilft, zu verstehen, dass sie Teil eines großen menschlichen Systems sind. Das System trägt dazu bei, dass die Teilnehmer sich Szenarien vergegenwärtigen und sich besser auf die Zukunft vorbereiten können. Dadurch, dass der Kontext inklusive der eigenen Stärken und Schwächen, kulturelle Gegebenheiten und die Gesamtzusammenhänge erkannt werden, kann das System mit verschiedenen Szenarios getestet werden. Gruppenteilnehmer ziehen wertvolle Erkenntnisse daraus und bekommen mehr Zuversicht mit künftigen Herausforderungen gut umgehen zu können und übernehmen Verantwortung für das eigene Handeln und ihren Beitrag zum Gesamtergebnis.
LSP basiert auf der grundlegenden Idee, dass jeder Gedanke, jedes Erlebnis oder Vorhaben mit Legosteinen gebaut werden kann.
Weitere zugrundeliegende Gedanken sind:
- Führungskräfte haben nicht alle Antworten. Ihr Erfolg hängt davon ab, wie sie das gesamte Wissen des Teams nutzen und entwickeln.
- Menschen möchten von Natur aus etwas zum Großen und Ganzen beitragen und wollen Verantwortung übernehmen.
- Ein Geschäftsmodell ist erfolgreicher, wenn man den Teammitgliedern verantwortungsvolle Rollen ermöglicht und ihnen erlaubt, die eigenen Erfolge zu benennen.
- Oft ist die Zusammenarbeit der Teams sub-optimal, da das kollektive Wissen der Teams nicht vollends ausgeschöpft wird.
- Wir leben in einer Welt, die bestens als komplex und lernfähig beschrieben werden kann.
Der Prozess selbst spielt eine zentrale Rolle, ist sozusagen die Essenz und entscheidet darüber, ob der Workshop ein Erfolg wird. Ein erfahrener Moderator, der speziell in der Methode zertifiziert sein sollte, kann die Komplexität des Tools so nutzen, dass das Spielerische und Kreative in den Vordergrund gerückt wird, um solide Ergebnisse mit der nötigen Leichtigkeit zu zu schaffen.
Der Prozess besteht aus vier Schritten:
- Die Challenge: Ein Problem, dass keine einfache und eindeutige Lösung bietet, wird formuliert.
- Das Modell: Um sicherzustellen, dass alle im Prozess partizipieren und Ideen und Gedanken in gleicher Weise eingebracht werden können, bekommt jeder einzelne Teilnehmer ein eigens für LSP zusammengestelltes Set mit Legosteinen. Die Teilnehmer nutzen ihre Vorstellungskraft und bauen aus ihrem bewussten Wissen ein Modell. Mit dem Motto „Trust your Hands“ fließt auch das unbewusste Wissen ein. Die Teilnehmer geben den Modellteilen eine Bedeutung und entwickeln ihre Geschichte dazu. Durch diesen Prozess verbinden sie Abstraktes mit Greifbarem und „neues“ Wissen wird konstruiert.
- Story Telling und Vorstellung des Modells: Ausnahmslos jedes Teammitglied erzählt die Geschichte des eigenen Modells. Alle Augen sind dabei nicht auf den Erzähler, sondern ausschließlich auf das Modell gerichtet. Die Idee dahinter ist, dass man erst dann wirklich weiß, was man denkt, wenn man seine Gedanken in Worte fassen und in sinnvolle Zusammenhänge bringen kann.
- Reflektion und Dialog: Um die jeweilige Geschichte zum Modell zu vertiefen werden die anderen Teilnehmer aufgerufen zu durchdenken, was das Modell zeigt. Im Rahmen der LEGO®-SERIOUS-PLAY®-Etikette dürfen Fragen zum Modell gestellt werden. Kritik an der Person oder am Modell ist nicht erlaubt. Es wird nicht nach dem „warum“ gefragt, sondern nur, welche Bedeutung das Gebaute hat. Der Modelbauer ist so geschützt und kommt nicht in Erklärungsnot.
Diese Schritte des Kernprozesses werden strikt eingehalten.
Aus einzelnen Ansichten und Modellen können dann weitere Schritte abgeleitet werden:
Landscaping: Aus den einzelnen Modellen kann eine Landschaft gebaut werden. Die Modelle werden So können alle individuellen Auffassungen berücksichtigt und Muster herausgearbeitet werden. Die einzelnen Modelle bleiben intakt und werden zueinander in Beziehung gesetzt. Man kann so eine Meta-Ebene konstruieren und die einzelnen Ansichten in Beziehung zueinander setzen. Das stärkt das Verständnis der einzelnen Aspekte und ermöglicht eine Priorisierung
Shared Models: Aus den einzelnen Modellen werden die für den Modellbauer wichtigsten Aspekte in ein gemeinsames Modell zusammengeführt. Dabei geht es nicht darum, ein Modell zu bauen, zu dem sich alle committen können, sondern darum, dass sich jeder einzelne in dem Modell wiederfindet, wie auch sein individueller Beitrag gewürdigt wird. Dadurch wird ein Alignment geschaffen für das große Bild. Shared Models sind besonders hilfreich, wenn man eine stimmige Story, z.B. die Unternehmenswerte schaffen möchte.
Systeme und Verbindungen: Im Rahmen von 1- bis 2-tägigen (Strategie-)Workshops können zudem systemische Legomodelle entstehen, die sich in der Regel durch eine hohe Komplexität auszeichnen. Die speziellen Erweiterungssets von Lego beinhalten dann spezielle Verbindungselemente und erweitern das Spektrum durch eine größere Auswahl an Figuren und Tiere, bestimmte Legoelemente wie Leitern, Schatzkisten, Räder, Bäume, etc.
Die Dokumentation und Protokollierung von Ergebnissen aus LEGO®-SERIOUS-PLAY®-Workshops kann durch Fotodokumentation oder Videoaufnahmen festgehalten werden. Die Modelle wirken so nachhaltig, dass es für die Teilnehmer oft reicht, das Modell zu sehen. Die Legosteine sollten also mit erworben werden, damit man das Modell zur Erinnerung und zur weiteren Inspiration aufstellen kann. Für die Aufbereitung und Bearbeitung der daraus folgenden Maßnahmen können verschiedene Instrumente genutzt werden, wie bei herkömmlichen Workshops auch (z.B. kreative Dokumentationen wie Press Release, Sketchnotes, etc. oder Management Methoden, wie Business Modell Canvas, Projektplan, etc.)
Die LEGO®-SERIOUS-PLAY®-Methode deckt ein sehr breites Spektrum ab. Bei MenschWertConsultig nutzen wir LSP Workshops vor allem für:
- Entwicklung der Unternehmensidentität (Corporate Identity) und der Unternehmenswerte (Guiding Principles)
- Erarbeitung der unternehmerischen Vision und des Leitbildes
- Strategieentwicklung und Design Thinking
- Identitätsfindung bei Fusionen von Abteilungen und Unternehmen
- Transformation und Change Management
- Organisations- und Personalentwicklung
- Teambuilding und Konfliktmanagement
- Prozessmanagement
- Ideenfindung für Innovation und Marketing
- Rapid Prototyping im Innovationsmanagement
- Antizipation von Trends
(LEGO® und SERIOUS PLAY® sind eingetragene Markenzeichen der LEGO Group.)