Aufbau einer Abteilung für digitale Transformation und Lösungen
Wie wir einem traditionellen Industrie-Konzern halfen- Sie stecken mitten in der digitalen Transformation?
- Sie schätzen schlagkräftige Einheiten mit kompetenten Mitarbeitern?
- Sie suchen nach digitalen Talenten mit agilem Mind-Set?
Ein international agierender Konzern am Bodensee aus der traditionellen Automobilzulieferer-Industrie beauftragte uns mit dem Aufbau der Digital-Einheit und das operative Recruiting von „digitalen Talenten“. Die neuen Teams sollten weitestgehend agil arbeiten. Das Unternehmen war seit über 100 Jahren sehr erfolgreich im Maschinenbau und in den klassischen Antriebstechnologien.
Das bestehende Team war sehr engagiert, kam aus verschiedenen Funktionen und kulturell-diverser Herkunft. In der Vergangenheit gab es einige Personalfehleinstellungen; entweder sind Neueinstellungen nach kurzer Zeit wieder gegangen oder sie wurden in der Probezeit gekündigt.
Herausforderung
Ein als ländlich und damit wenig innovativ wahrgenommener Standort sowie bereits durchgeführte Abbauprogramme haben die Arbeitgeberattraktivität und das Vertrauen in das Management geschwächt.
Das Unternehmen hatte Monate zuvor sowohl in der Produktion als auch in der Entwicklung klassische Maschinenbau-Ingenieure abgebaut und wurde daher nicht mehr als sicherer Arbeitgeber angesehen. Überregional kannte man das Unternehmen nicht und auch der Standort Bodensee wurde weitestgehend als ländliche Region und für die start-up-nahen Talente als unattraktiv wahrgenommen.
Im Unternehmen selbst fehlte das fundierte Wissen, die eine Evaluierung der Kompetenzen von digitalen Berufsbildern erschwerten, wie z.B. Data Scientists, Agile Coaches, Product Owners, Artificial Intelligence Engineers und Solution Architects.
Agilität wurde oft mit adhoc und schnell übersetzt und die kurzfristigen Richtungswechsel führten dazu, dass die Mitarbeiter viele Überstunden arbeiteten. Grundsätzlich wussten die Kollegen, was gemacht werden musste, aber es fehlte an Erfahrung, wie dies umzusetzen war. Echte Zusammenarbeit fand so gut wie nicht statt, eher ein prozessorientiertes nacheinander Abarbeiten.
Anforderung an die Beratung
Die Unternehmensstrategie und die damit verbundene Ressourcenverteilung war durch eine der Big4-Unternehmenberatungen bereits vorgegeben.
Der Vorstand und das Top Management hatte die Anforderungen an die digitale Transformation bereits verinnerlicht und arbeitete auf der strategischen Ebene bereits mit einer der Top 4 Unternehmensberatungen zusammen.
Der Aufbau der Digital-Einheit hatte bereits vor 1,5 Jahren begonnen, und war bereits in den Grundpfeilern gesetzt. Nun musste man „PS auf die Strasse bringen“ und zeigen, dass sich das Investment in den Aufbau auch lohnen würde. Das von der Big4-Beratung vorgeschlagene Konzept passte nicht ganz zu der Kultur und dem derzeitigen Mind-Set der Organisation. Wir wurden beauftragt, auf der taktischen und operativen Ebene das Konzept entsprechend anzupassen und umzusetzen und damit eine breite Akzeptanz des Konzeptes zu gewährleisten.
- Es wurde eine große Anzahl an digitalen Talenten gesucht. Weder Standort noch Unternehmen schien für die Zielgruppe interessant.
- Das Konzept wurde nach Vorgabe einer Big4-Beratung umgesetzt nach teilweiser Adaptierung
- Komplexe Prozesse wurden in kleine Happen aufgeteilt und in einem heterogenen Team selbstorganisiert bearbeitet.
- Das Verständnis für das Zusammenspiel & Mehrwert der einzelnen Rollen wurde geschaffen
- Gezielte Schulungen in Theorie und on the job trainings für die Praxis sicherten den nachhaltigen Erfolg.
- Das Commitment für die neue Organisation entwickelte eine großartige Dynamik und Mitarbeiter übernahmen gerne Verantwortung.
Vorgehensweise und Maßnahmen
Wie MenschWert unterstützt hatUnsere Standort-Analyse hat uns gezeigt, dass wir zunächst das Verständnis für Agilität verbessern musste, um Schlagkraft und Geschwindigkeit für die Umsetzung zu gewinnen.
Zunächst wurden uns einzelne Profile und Stellenbeschreibungen gegeben, die rekrutiert werden sollten. Durch eine Standortanalyse mit strukturierten Interviews mit allen bestehenden Teammitgliedern haben wir herausgefunden, dass das tiefgreifende Verständnis über Agilität noch durch klassisches Projektmanagement-Denken zersetzt war.
Durch viele Einzelgespräche wurde das Verständnis zwischen alter und neuer Welt geschärft, so dass Brücken gebaut werden konnten. Diese Brücken bestanden daraus, dass man die Aufträge und Projekte in verschiedene Kategorien aufgeteilt hat, z.B. Projektmanagement nach Auftrag, Product Ownership für eigene Ideen und Digital Ecosystem für Ideen, die nicht direkt mit dem bestehenden operativen Geschäft zu tun hatten. Für uns war es wichtig die Brücke zwischen der Geschäftsführung mit der konzeptgebenden Unternehmensberatung und operativen Einheit mit Teamleitern und Mitarbeitern zu bauen.
Durch die neuen Kategorien veränderten sich die gesuchten Profile. Die Erarbeitung detaillierter Stellenanforderungen ermöglichte eine Reflektion, was gesucht wurde und verbesserte das Verständnis für existierende Kompetenzen und Lücken, die geschlossen werden mussten. Hier konnten wir sogar eine Reduktion der FTE-Zahlen erreichen, da wir durch „die richtigen Profile am richtigen Ort“ Redundanzen verhinderten und die Synergiepotenziale in der Zusammenarbeit heben konnten. Dies umfasste sowohl die benötigten Fachkenntnisse als auch die Fähigkeiten, in einer agilen Arbeitswelt benötigt werden. Dadurch entstand eine stimmige und attraktive Ausschreibung, die das Image der ganzen Firma als Arbeitgeber für digitale Talente verbesserte. Das interne Recruiting-Team konnte so gezielt in eine maßgeschneiderte Direktansprache gehen.
In Trainings lernten Führungskräfte die modernen, kompetenzbasierten Interviewtechniken, um besser bewerten zu können, was die Kandidaten tatsächlich mitbrachten und wie sie selbst eine agile Kultur und Zusammenarbeit fördern könnten.
Auswahlprozesse wurden so um ein vielfaches schneller und die Candidate Experience spürbar verbessert, was sich auch in den positiven Bewertungen der einschlägigen Arbeitgeberbewertungsportalen zeigte.
Damit auch nach unserem Projektende, die Recruitingqualität nachhaltig gesichert ist, haben wir für die schwierigeren, hochrangigeren Profile, die richtigen Headhunter gefunden und eingearbeitet. So wurde eine auch bei schwankender Kapaität des Recruitingteams eine skalierbare Lösung antizipiert. Dazu wurde zunächst das bestehende Dienstleister-Portfolio evaluiert, Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit (z.B. konsequente Service Level Agreements) neu erarbeitet und entsprechend die Verträge angepasst. Einige Ressorts konnten durch spezialisierte Anbieter abgedeckt werden, für die wir das komplette Dienstleister-Management übernommen haben, von Identifikation, Vertragsverhandlungen und Einarbeitung.
Ergebnis und Fazit
Von den 27 Einstellungen innerhalb von 6 Monaten haben alle die Probezeit bestanden, sind effizient eingearbeitet worden, so dass schon nach wenigen Wochen die Produktivität der Teams drastisch erhöht wurde. Die Recruiting-Prozesse sind sowohl effizienter, skalierbar und auch qualitativ effektiver. Die Führungskräfte sind in der Lage schnelle und fundierte Personalentscheidungen zu treffen.
Durch die vielen Reflektionsschleifen an konkreten Aufgaben mit dem Team, hat sich das agile mind-set verstärkt und konnte in weiten Teilen in die Praxis umgesetzt werden.
Die neu ausgewählten Personalberatungen sind mittlerweile als preferred supplier gelistet und zeigen eine überdurchschnittlich hohe Kundenzufriedenheit.